Stressresistent, „multi-tasking"-fähig und vielseitig interessiert: Dr. Gerald Huschak lenkt und steuert die Abläufe sämtlicher OPs am Universitätsklinikum Leipzig.
Am UKL werden jährlich rund 25.000 Operationen durchgeführt. Um die Abläufe im OP kümmert sich das OP-Management. An seiner Spitze steht seit fünf Jahren Dr. Gerald Huschak. Der gebürtige Thüringer ist damit verantwortlich für alle Vorgänge sowie für die Koordination zwischen allen beteiligten Einheiten. Für die Patient:innen ist sein Wirken sehr wichtig: Macht Dr. Huschak seine Arbeit gut, sorgt er dafür, dass die vielleicht dringend erwartete oder akut notwendige OP zuverlässig und reibungslos funktioniert. Auf die neuen Säle freut sich der 48-Jährige sehr.
Dr. Huschak, wie würden Sie die Tätigkeit eines OP-Managers beschreiben?
Ein OP-Manager bringt alle Personen, die an einer OP mitwirken, zusammen, so dass der richtige Patient am Platz ist, der richtige Operateur anwesend ist, dass auch die richtige Operation durchgeführt wird und alle Materialien vorhanden sind und technisch alles funktioniert. Und er behält den Überblick – nicht nur über einzelne Operationen, sondern über alle OP-Säle. Das eröffnet die Chance, mit den Sälen möglichst effektiv zu arbeiten, was allen Patient: innen, dem Klinikum und auch den wirtschaftlichen Aspekten zugutekommt, aber genauso wichtig für das gesamte Notfallmanagement ist.
Wir haben zirka 20 Prozent Notfälle in unseren OP-Sälen, eine sehr hohe Rate, verglichen mit anderen Krankenhäusern. Das führt natürlich dazu, dass wir immer wieder OPs auch verschieben müssen. Wir teilen unsere Notfälle in verschiedene Dringlichkeiten ein. Denn es gibt Operationen, die müssen sofort beginnen, ansonsten käme der Patient zu Schaden oder würde sogar sterben. Aber es gibt andere Fälle, für die haben wir mehr Zeit, um die OP, aber auch den Patienten besser vorzubereiten. Also wissen wir, wir haben 24 Stunden Zeit oder doch nur sechs Stunden. All diese Dinge überblickt der OP-Manager. Er kann dann anhand dieser Informationen festlegen, in welchen OP-Saal der Patient kommt und welche Teams zugeordnet werden.
Wie sieht ein normaler Arbeitstag für Sie aus?
Ein normaler Arbeitstag beginnt für mich 6.30 Uhr und damit früher als für andere Berufsgruppen. Zuerst prüfe ich die OP-Pläne, arbeite Änderungen aus dem Vortag ein, schaue, ob Notfälle aus der Nacht hinzugekommen sind und gebe die Pläne dann frei. Dann starten die Personalbesprechungen. Denn wir müssen schauen, welches Personal früh tatsächlich verfügbar ist. Wie andere Bereiche auch, haben wir mal mehr, mal weniger Personalausfälle. Wir müssen schauen, dass genau das Fachpersonal da ist, das benötigt wird, um die entsprechende Operation auch sicher durchführen zu können. Ich spreche hier zum Beispiel von den OP-und den Anästhesie-Funktionsdiensten.
Es gibt außerdem einen Abgleich mit den Kolleg:innen der Anästhesie, denn auch dort kann es personelle Veränderungen gegeben haben, und mit den weiteren OP-Koordinatoren. Dann starten ab 7.30 Uhr die OP-Säle mit den Narkosen, sodass wir möglichst ab 8 Uhr oder 8.30 Uhr – je nach Art des Eingriffs – tatsächlich mit den Operationen beginnen. Das ist die Phase, in der ein OP-Manager auch mal ein paar weniger Telefonate führen muss. Dann kann ich mich ein wenig um den weiteren Tagesablauf kümmern. So beginne ich zu diesem Zeitpunkt bereits, mir Gedanken über den nächsten Tag zu machen.
Natürlich habe ich eine ganze Reihe anderer Termine, die nicht nur mit OP-Sälen und dem Notfallgeschäft zu tun haben. Hier geht es dann etwa um strategische Entwicklungen oder betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Am Nachmittag steht eine wichtige OP-Besprechung an, bei der wir festlegen, welche OP-Säle auch über 16 Uhr hinaus laufen können und was es bis dahin noch für Notfälle gibt.
Natürlich kommt es auch immer wieder zu Notfallsituationen oder kurzfristig aufgetretenen Problemen, die gelöst werden müssen. Der OP-Manager hat auch für akute Fälle erreichbar zu sein. Ein Großteil der Arbeit besteht – fast muss ich sagen, besteht leider – aus Telefonaten, aber das eröffnet auch die Chance, viele Bereiche schnell zu erreichen, ohne selbst unmittelbar vor Ort zu sein.
An welche Ihrer weiteren Aufgaben würde man nicht sogleich denken?
Da wäre zum einen die Ermittlung der Kennzahlen, wie unsere OP-Säle laufen, wie sie ausgelastet sind. Ich muss herausfinden, wie gut wir sind oder wo wir uns verbessern müssen – betriebswirtschaftliche Fragen also. Denn gerade die kaufmännische Leitungs-Ebene des UKL hat natürlich großes Interesse an diesen Zahlen. OP-Säle sind für das Klinikum extrem wichtig, was Erlöse, aber auch Kosten anbelangt. Dem kommt zugute, dass ich gelernter Bankkaufmann bin.
Daneben haben wir in unserem Klinikum ziemlich viele Systeme, die wirklich komplex zusammenarbeiten, ich nenne hier nur die Reihe an IT-Systemen, die zusammenwachsen. Diese Dinge mitzusteuern und als zentraler Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen, ist ebenfalls eine meiner Aufgaben.
Sie sprachen davon, Bankkaufmann gelernt zu haben. Wie war eigentlich Ihr Werdegang? Wie sind Sie OP-Manager geworden?
Ich bin extrem vielseitig und interessiere mich für viele Dinge, nicht nur für Medizin. Ich bin gelernter Bank- und Sparkassenkaufmann, habe mich ein bisschen mit der Betriebswirtschaft beschäftigt, bin aber letztlich zur Medizin gekommen, das macht mir viel Spaß. Ich bin Anästhesist, war lange Zeit Intensivmediziner und bin im Übrigen auch Ernährungsmediziner.
Offensichtlich hat man dann erkannt, dass ich Dinge organisieren und steuern kann. So wurde ich gefragt, ob ich OP-Manager werden möchte, und das bin ich seit dem 1. Mai 2017.
Ist das ein Posten auf Zeit?
Nein. Es gab mal eine Zeit am UKL, da wechselte der OP-Manager alle zwei bis drei Jahre. Das ist aus meiner Sicht ungünstig. Um Prozesse anzustoßen und zu verändern, sind oftmals ein bis zwei Jahre nicht ausreichend. Um sich in die ganzen Systeme hineinzudenken, benötigt man viele Informationen und damit auch Zeit. Es braucht aus meiner Sicht Kontinuität, so dass die Position des OP-Managers nun dauerhaft mit mir besetzt ist.
Was muss ein OP-Manager besonders gut können?
Er muss versuchen, Dinge bis ins Detail zu verstehen. Er muss alle Berufsgruppen und deren Handeln verstehen. Der OP-Manager behandelt Patienten ja nicht selbst, obwohl ich das könnte, aber das ist nicht meine Aufgabe. Meine Aufgabe ist es eben, alle Beteiligten zusammenzubringen. Es geht vor allem darum, dass ich alle Akteure gleichberechtigt anspreche und niemanden ungleich behandle – ein OP-Manager muss also gerecht sein und verlässlich. Daneben gibt es ein OP-Statut, das ist so eine Art „Grundgesetz", das wir für die OP-Bereiche haben. Dass dieses Statut jederzeit eingehalten wird, muss ich umsetzen und mich natürlich auch selbst daran halten.
Ein OP-Manager sollte ziemlich stressresistent sein und auch emotionale Momente aushalten können. Man muss zudem viele Handlungsstränge parallel bearbeiten können. Ich weiß nicht, ob es dieses „Multi-tasking" nun gibt oder nicht, aber bei mir laufen immer wieder viele Dinge gleichzeitig auf. Zum Beispiel jetzt, während unseres Gesprächs, klingelt mein Telefon häufiger, und an den Nummern kann ich schon identifizieren, worum es gehen könnte und rufe nachher zurück.
Wie sehr sind Sie im Moment auch Baustellenkoordinator?
Während des Neubaus unserer OP-Säle bin ich in dieses „Bau-Geschäft" hineingewachsen und arbeite sehr gut mit unserem Verwaltungs-Bereich 5, Bau- und Gebäudetechnik, zusammen. Da kann ich viel lernen, diese technischen Dinge sind extrem interessant. Zusammen mit Alexandra Voigt-Kölzsch vom B 5 bilde ich mittlerweile eine richtiges Projektmanagerteam.
Die Arbeit, die ich jetzt habe, drei neue OP-Säle ans Netz zu bringen, ist immens und nimmt einen Großteil meiner Zeit ein, leider alles zusätzlich zum normalen Geschäft – macht aber viel Spaß. Wenn man sich diese neuen Säle anschaut, was da entsteht, mit was für wunderbarer Technik sie ausgestattet sind, da geht jemandem, der sich gern mit Technik beschäftigt, wirklich das Herz auf. Also, ich freue mich darauf.
Liegt Ihnen noch etwas am Herzen?
Der OP-Manager steht manchmal ein wenig zu sehr im Vordergrund – gerade jetzt in der Phase der Inbetriebnahme unserer OP-Säle –, doch es gibt Kolleginnen und Kollegen, die mindestens genauso wichtig sind. Ganz wichtig wäre mir vor allem meine Kollegin Angela Höfer zu nennen, die als pflegerische Leitung im OP-Management eine wirklich bedeutende Position besetzt, was nach außen nicht immer so bemerkt wird. Aber ohne Frau Höfer könnte ich diese ganzen Aufgaben, die ich hier genannt habe, nicht leisten.
Interview: Markus Bien
